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【人民網】【人民日報】上海徐匯探索社會責任聯盟 10萬志愿者 服務更高效

發布日期:2019-03-06

【編者按】《震旦月刊》2016年10月刊(No.543)“名人講堂”欄目中以《晨光文具總裁陳湖雄——如何造就上萬個老板》為題,刊載了晨光文具總裁陳湖雄專訪,專訪中講述了晨光文具在發展過程中,始終追求品質的產品理念,層層投入的伙伴關系以及提倡內觀與自省的經營理念,不斷提升完善晨光發展。以下為報道全文:

【名人講堂 晨光文具總裁陳湖雄】

1970年出生,工商管理碩士(EMBA)。1995年起涉足文具制造行業,2001年至2004年任上海中韓晨光文具制造有限公司總經理,2004年至2009年任上海中韓晨光文具制造有限公司董事長,現任上海晨光文具股份有限公司副董事長、總裁。2008年獲得“中國制筆行業優秀企業家”光榮稱號,2013年度獲得中華全國總工會“中國杰出質量人”稱號,2014年入選第三屆上海市工商業領軍人物。

在中國,有一家文具品牌,其管道終端的覆蓋甚至超越了手機信號的覆蓋。有學校的地方,就能看到紅黑相間的晨光文具的Logo。從推銷員開始,晨光文具總裁陳湖雄花了27 年的時間打造了一個文具王國。他崇尚內觀自省,依賴50 人的總部中樞可以高效管理幾萬人的管道末梢。晨光的發展故事,不僅僅是一個潮汕商人的創業故事,也是中國制造、工匠質量、消費升級等宏大敘事的生動詮釋。

晨光發跡 追求品質目標

陳總裁17歲開始創業,到現在27 年的時間了。出生在廣東汕頭,當年為生活所迫,初中畢業以后就輟學了,開始做推銷員。經過七八年的推銷員生涯,后來做韓國和臺灣地區的一些產品的貿易代理,花了八年的時間,做到了大陸文具銷售代理的前幾名。1997 年亞洲金融危機以后,很多韓國工廠倒閉了。這時必須做出戰略選擇:向下游開零售店,還是向上游開工廠?最后選擇開工廠。當時的考慮是即便做零售,也得有自己的品牌和商品,這樣才能占據主動。

晨光文具在1997 年金融危機的時候轉入生產,起點比較高,產品的開發設計全部在首爾。做貿易和辦工廠差別很大,剛開始的四年時間,陳湖雄吃住全部在工廠。工廠的每一個環節都需要去摸索,比如對于工人的管理,非常瑣碎,必須專心致志才能夠做好。1999 年在上海的奉賢買地建廠,目標是最起碼要達到韓國、臺灣同類產品的品質。

“對于工廠管理,完全是摸著石頭過河。舉個例子,產品生產過程中有注塑的流程,是把塑料件變為成型的外殼,它需要24 小時生產,工人必須兩班制。當時車間的條件比較差,車間溫度加上機器加熱產生的熱度,尤其在夏天,工人一個班上下來汗流浹背。上夜班的工人在凌晨四五點的時候容易犯困,一不小心手會被夾入機器。”陳總裁表示,這對當時剛從貿易進入生產的他來說壓力很大,經常半夜睡不著,就會起來去工廠巡視。如果看到有工人打瞌睡,他會告訴值班的管理人員,這個時候最好不要批評工人,打盆水給他洗把臉,或是替換他讓他去休息下。一線的人性化管理,對于保證產品的品質非常重要。

層層投入,層層分享的伙伴金字塔

晨光文具從2005 年開始推行“晨光伙伴金字塔”,陳總裁說,當時整個市場秩序比較混亂,欠款、退貨、竄貨比較嚴重,都是低級的競爭模式,所以開始去規范通路,最終做到了跨省市零竄貨。在零售行業,竄貨是極難規范的。(竄貨是指經銷商跨國自身覆蓋的銷售區域而進行的銷售。)

當時我問我們的團隊,為什么經銷商會竄貨?無非是為了利益。我們把這些經銷商召集過來,給他們做培訓,說明竄貨的危害有多大。他們聽聽覺得有道理,但是回去以后該竄貨還是竄貨,一點效果都沒有。看起來培訓不奏效,只能另辟蹊徑。首先我們進行分類管理,把全國的經銷商按照竄貨程度的不同分出嚴重、中度和輕度三類。輕度竄貨的地區,我們派團隊去到當地,幫他們做市場的深度分銷,讓他們感受到除了竄貨以外,還有第二條路可以實現高增長。

一年下來,他們切實認識到不需要竄貨也能獲得高增長。所謂人之初、性本善,竄貨本來就是作賊心虛,在接受我們幫助的之后,這些輕度竄貨地區的經銷商和我們的思想就比較接近了。第二年我們繼續加大力度來幫助他們,兩年以后這些地區完全不需要竄貨了。依此類推,我們整整用了四年時間基本上把竄貨問題解決了,即在一級代理商里面沒有一個竄貨的。

陳總裁說,竄貨管理為什么難以杜絕?無論你用什么方法管理,肯定是上有政策,下有對策。最終要解決竄貨問題,一定是真正解決了代理商們思想層面的問題,他們意識到了竄貨對自身也有危害。我們從十年前開始搭建晨光伙伴金字塔,一直對代理商強調是“我們的晨光”,讓他們和我們感同身受、利益共享。舉個例子,我們在蘇州只有一個代理商,晨光的品牌在蘇州好與壞,晨光的利益受損,也是你的利益受損。如果所有人都認可晨光,產生的經濟效益也屬于你。因為我們實行的是唯一代理制,同時又沒有竄貨,確保了這一畝三分地完全都是你的。

在解決串貨問題、建立晨光伙伴金字塔的那三年時間里的確非常不容易。晨光伙伴金字塔的計劃能成功,和我們提倡的分享、共贏的理念也有很大關系。有一種說法,說晨光是生產老板的企業,零售終端有七萬多家店,就有七萬多個老板。圍繞這七萬多家店,又有一千多家服務商提供服務,又產生了一千多個老板。供應鏈上還有幾百個廠家,又是幾百個老板。我們的成功和他們的努力密不可分,我們賺錢了,也把實實在在的利益和他們分享,而不是說賺錢的時候全部捂住留給自己。

現在,我們整個體制的每一個層級都有若干的老板,每年我們都會拿出數千萬的利潤作為獎金發放給經銷商伙伴。晨光文具能深入到中國的各個角落,絕不是我一個人苦苦想破頭就能做到的,有七萬多個老板一起跟你想,威力就會很不一樣。

內觀與自省——做生意之前,先要學會做人

外界對于潮汕商人的描述,有一種說法是“東方的猶太人”。在我看來,潮汕人和猶太人確有相像之處。之前聽說猶太人的核心是在教育,前兩年我去以色列考察,感受到了猶太人的教育理念不太一樣。舉個例子,一個小孩在外面跟人家打架或是受人欺負了,哭著回家向爸媽哭訴的時候,首先他媽媽問的是你為什么被打了?如果問下來確實你有問題,那就是你的問題;如果你沒有問題而是你受了委屈,這個時候他的媽媽就會問:那你不會跑嗎?它體現的是“內觀”,自身的反省和向內觀察。

他說,這些年來,不停有人問我誰是晨光的競爭對手,說實在的,我還真講不出競爭對手是誰。我考慮的是晨光自身的發展。晨光需要完善和提升的地方太多了,我根本來不及去看競爭對手在做什么。一直以來我是以內觀為主,感覺自己要提升的地方太多了。

最著名的潮汕商人李嘉誠,他說從祖輩開始的潮汕文化是:學會做生意之前,先要學會做人。另一位潮汕商人、嘉里集團董事長郭鶴年,在接受電視采訪的時候曾被人問及如何決策?他的回答我現在想起來也是記憶猶新。他說,其實我也不怎么會算,我只知道方向對不對,大概方向對了,我就去做了,做對了自然也就有利益。

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